2021美团跟饿了么哪个好？
你饿了吗？哪个更好？作为众包骑手，两个平台差不多，美团的单子相对多一些。你饿了吗？单子少了，价格也差不多。你饿了吗？夏天有高温补贴，但美团没有我似乎没有多少。
美团和饿了么哪个对于商家来说服务态度好？
如果你想了解这个问题，让我们来看看美团的情况。美团是什么公司？团购网站？外卖平台？在线旅游？网约车平台？狭义的定义自己似乎很难，所以我们可以看到美团的定位是国内领先的生活服务电商平台。这背后的概念只是兴的前"边界理论与实践，而且所有业务都是基于用户需求，而不是业务划分。用户驱动，这是典型的互联网模式内核。
这个定位是美团用八年时间逐步建立起来的。在招股书中，美团列出了三大业务板块，分别是餐饮外卖、餐饮、酒店和旅游、新业务和其他(非餐饮外卖、交通票务、自行车共享和在线租车等。)，浓缩了其八年来所有业务的成长过程。
虽然业务眼花缭乱，但如果仔细梳理美团的生态建设过程，会发现一个严密的逻辑，美团生态是内生的自然延伸。这是美团更接近BAT生态模式的根本原因。
美团切入团购高频业务，完成消费者与商家的初步连接，赢得千团大战；在此基础上，围绕用户延伸的对外销售需求，推出外卖业务。仅在——的消费者和商家之间，美团早期就通过信息提供和交易建立了双向互动链。但要想让这个链条保持活跃和增长，平台作为中介，必须增加用户粘性，增强网络效应。
让s先看美团如何增强网络效应，这是所有平台模式发展的基础。基本的无非就是价格战，但这不是核心。价格是暂时的，要有长效机制。所以不得不提大众点评模式，用内容激活消费者和商家的活跃度。美团之前一直在搭建自己的内容数据系统，收购大众点评之后，这个系统的价值得到了极大的提升。因为消费者会参考这些内容来选择商家，商家也会根据这些数据来调整策略，从而吸引更多的用户下单和评论，从而形成正向循环。
提升网络效果的另一个武器是建立分发团队————骑手，从优化用户体验的维度吸引更多用户参与，进而带动商家入驻。由此，商家、消费者、骑手在平台上形成越来越真实可靠的数据，帮助消费者做出更好的消费决策，促进商家提升服务质量。平台通过不断调整优化数据和服务，不断提升这种多边网络效应。
网络效果提升的直接结果是用户和商家的规模化。升级，进而形成规模效应，降低获客成本，提高效率，不断提高自身行业壁垒。从招股书披露的数据来看，这一逻辑成立，用户数从2015年的2.06亿大幅增长至3.1亿；商户数量也从2015年的300万增长到2016年的440万，再到2017年的550万。对应的销售和营销费用占比逐年下降，从2015年的177.7下降到2017年的32.2。
当餐饮外卖的供需达到一定平衡，一方面用户会衍生出新的相关需求，另一方面平台也必须增加用户粘性。我们可以看到美团开始增加服务品类，从高频逐渐推出中低频业务。除了餐饮外卖，还引入了门店、酒店、旅游、交通票务等。，以满足用户的多样化需求，让用户不用跳转到另一个APP就能完成吃喝玩乐的消费行为，达到增加用户粘性的目的。
招股书中有一个数据说明了这种策略的效果:2015年，每个交易用户在我们平台上平均每年交易10.4笔，2016年增加到12.9笔，2017年进一步增加到18.8笔。其中，前10名头部用户平均每年通过美团完成98笔交易，大幅提升了用户s粘性。
遵循同样的逻辑，美团进入网约车领域。它的出发点是聚焦用户的生活服务需求，目的是不断提升网络效果和用户需求，最终依靠生态进行溢价，而不是依靠单一业务。就像龙珠一样，单个的价值是有限的，但是一旦收集到，龙就可以召唤出来了。
为什么是美团？
分开来看美团的业务，似乎每个领域都有或者曾经有过强劲的对手，但最后为什么只有王兴和美团赢了？甚至在美团成长的过程中，也伴随着美团处于多线作战局面的质疑。看来王兴从来没有否认过这一点，美团也用数据有力证明了即使是多线作战也能成功。
以上，我们分析了美团看似多元化布局背后的逻辑，但同样的逻辑其他公司很难做到，也很难成功。糯米、手柄等。可以算是烈士了。因为，如果要做出这么复杂的模型，对创始人和整个团队都是一个强大的挑战。
王兴是的明星企业家。虽然美团只有八年历史，但作为创始人，王兴从2004年创业至今，已经有14年的创业经验。我们必须注意，校园网和饭局都是社会概念，社会形态是理解用户的最高标准之一。;而腾讯就是最好的例子。所以在用户运营方面，王兴无疑具有先天优势。
另一方面，之前的创业为美团的诞生培养了成熟稳定的团队，如王会文、穆容俊等。在王兴的指挥下，整个团队形成。执行力之强，无论是早期的百团大战，还是后来的外卖大战，都能看出美团的整体战斗力。模式战略很容易确定，很难实施，但美团团队坚持了下来。
从网上零散的资料可以看出，王兴的阅读面很广，书单中外皆有，老少皆宜，偏向于策略性和思辨性。从王兴在2016年接受《《财经》》杂志采访时透露的信息中，可以清楚地看到这个轮廓。这也对美团的业务，也就是王兴对商业逻辑的判断。
战略上，王兴考虑最多的是两个W学:什么(做什么)和怎么做(怎么做)。美团的使命是什么，吃得更好，活得更好。最简单直接的回答就是以客户为中心，从客户的需求出发，一切和美食、生活相关的事情都是美团做的。这就是多线作战出现背后的战略逻辑。
在进一步的思考中，美团还细化了除了可衡量的标准之外，还要进入的领域:1。是真题还是假题？有些想法是针对伪问题的，问题本身并不存在；2.是大问题还是小问题？有的是小问题，需求不大；3.是新问题还是老问题？有些问题是新问题，但大多数是老问题。老问题不没关系，但是你有更好的新解决方案吗？你能证明它真的能解决问题吗？还有，为什么现在做？外部条件发生了什么变化，包括经济发展水平、科技能力等。，在您获得新的解决方案之前，发生了什么？
一旦确定，美团的目标是行业第一，最低是行业前两名。王兴显然是吸取了前任的教训。出任CEO后，通用电气的韦尔奇对自己的业务进行了梳理。首先，他考察了这项业务是否是最好的基准之一。如果它不是最好的，他决定退出。
王兴的经验、战略思维、高效的团队执行能力明确的目标，再加上上面提到的方法(如内容、骑手等。)在实施过程中发现，经过八年的奋斗，形成了今天的美国任务评论。当然离不开资本的支持，但资本的青睐还是要靠三驾马车的高效运转。
美团的未来
对于王兴和美团来说，过去的多线作战只是八年征程中途拉下的一面旗帜，未来才刚刚开始。
从实际来看，多线运营的状态还会持续。所以有人认为美团上市是为了解决资金问题，但从目前披露的数据来看，美团似乎并不缺钱。一方面，现金储备与去年融资后基本持平，30亿美元，接近200亿；业务的盈亏一方面是只有外卖暂时亏损，其他业务基本盈利。4月份整体利润也是正的，现金流为正。而且，一旦美团多元化业务加速内生流量，其生态效益将更加凸显，盈利只是时间问题。
让let'我们再来。看上市融资的目的:35%左右用于技术升级，增强研发能力；大约35%用于开发新的服务和产品；约20%用于选择性收购或投资与我们业务互补且符合战略的资产和业务；约10%用于营运资金和一般企业用途。
技术投入和新服务、产品占比70%，可以视为美团未来的两大核心战略任务。
在业务布局基本完成，互联网红利时代结束后，通过技术提升效率是所有互联网平台公司的选择。在生活服务领域，美团势必会进一步推动数字化、智能化的进程。除了建立标准基础设施，如数据基础设施、服务治理框架和研发；ampDtools，SOA的可扩展迭代基础设施也进入了轨道。同时，凭借过去八年积累的庞大数据，也为进入更高层次的技术赋能奠定了基础，比如人工智能，可以实现实时智能调度，提升用户体验。同时也将逐步实现无人配送。
让我们说饿了
1.该公司成立于2009年4月。由张、、等人在沪创办。饿了么隶属于上海拉达斯信息技术有限公司，拉达斯来自梵文Rajax，意为激情与能量。公司一直将自己定位为一家充满激情和活力的创业型公司。秉承极致激情与创新的信念，公司致力于推动餐饮行业的数字化发展。
2.2016年4月13日，饿了么宣布与阿里巴巴、蚂蚁金服正式达成战略合作协议，获得12.5亿美元投资，再次刷新全球外卖平台单笔融资金额纪录。
3.2017年1月，饿了么与今日、商水永辉、屈臣氏、7-Eleven四大优质便利店品牌达成合作。截至2017年6月，饿了么的在线外卖平台覆盖全国2000个城市，拥有130万家餐厅和2.6亿用户，300万注册配送员为饿了么服务。;标准普尔蜂鸟"即时配送平台。饿吗？以"30分钟做好一切，我们致力于建设世界s领先的本地生活平台，以创新的技术推动了餐饮行业的数字化进程，将外卖培育成人继做饭、堂食之后的第三种常规吃法。
4.2017年8月24日，饿了么正式宣布收购百度外卖。
公司简介:"饥饿"是一个网上订餐平台。
1.该公司由张、等人于2009年4月在上海创立，隶属于上海拉达思信息技术有限公司，作为一个O2O平台，饿了么的定位是连接"一切与饮食有关的事物。除了现有的餐饮配送业务，现在的饿了么已经将触角伸向了尚超配送等其他领域。
2.截至2015年7月，饿了么已进入260多个城市，累计用户近4000万，餐厅近30万家，日交易额。6000多万，98%以上的交易额来自移动端。截至2015年12月，饿了么业务已覆盖300多个城市。饿了么业务突破1亿元，日订单量突破330万，创下外卖O2O行业新高。饿吗？自营配送团队超过6000人，蜂鸟配送员超过50万人。饿吗？其供应链平台的每日交易量；"有才"已突破600万元。
其实综合比较，两个平台其实是一样的，模式也差不多，无非就是责任区域经理有没有责任的问题。