对于在
投后管理应该怎么做？
有大量投资资金的项目，VC/PE机构甚至可能成立专门的服务团队，严格控制风险，实时观察企业的发展动态，加大力度提供更好的增值服务。当然，企业发展的阶段不同，相应的投后管理工作也不同。从融资轮次的角度，阐述了每个阶段的投后管理要点。考虑到类似的轮次，比如天使轮和Pre-A轮，企业的成熟和发展并没有太大的区别，所以下面讨论的轮次大致分为四个部分:A轮之前，A轮转C轮，D轮转Pre-IPO，以及IPO和超越。1.在A轮之前
a、拯救一个团队，建设一个团队，理顺股权结构。
A轮之前，企业往往团队配置不完善，股权结构不合理。现阶段与其说是投资项目，不如说是投资创始人或核心团队。对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。团队在种子阶段就已经非常合理和完善的项目是稀缺的。对于大多数早期项目来说，团队往往存在缺陷或不足，所以为了更快孵化出优质项目，资方需要努力帮助企业对团队进行代码化，提出股权方面的建议。到了A轮，核心骨干团队的完善建设也将为后期的爆发式增长提供基础。有些投资机构甚至设立专门的人员招聘部门，长期为被投企业寻找合适的人选。在孵化器里，经常会遇到这样的问题，但是孵化器和产业园的优势是资源更加共享。
b、梳理商业模式
不同领域的商业模式不尽相同。比如处于天使轮或Pre-A轮阶段的TMT公司，要能抓住核心业务，快速迭代，不断试错业务方向和模式。一旦到了A轮，产品形态和模式需要基本稳定。这时候我们就需要更加关注产品的完整性和稳定性，包括稳定性、完美性和安全性。在这个阶段，管理层帮助企业探索更合理、更有想象力的商业模式，降低企业的试错成本，避免为走弯路交学费。
C.融资对接
对于早期项目，融资几乎是保证企业稳定和可持续发展的必要支持资金链当企业本身没有良好的造血能力。如果企业在早期就有优质的造血能力，那是最好的。但总的来说，前期项目缺乏合理的财务分配，没有很好的变现渠道，甚至保本就不错了。在这个阶段，资金链的断裂极有可能直接毁掉一个项目。对于能造血的企业，前期的资本介入还是有好处的，比如缩短产品周期，让产品成熟，更快的面向市场。
考虑到下一轮投资机构的引入需要一段时间的接触和磨合，在这种在这种情况下，雇主和项目方需要提前计划。当公司的书资金可以支持，如四个月运营成本，需要梳理融资方案，启动下一轮融资，开始与各类投资机构对接。当然，最好在企业融资之初就做好计划，比如当企业美国的经营状况达到一定水平，而不是融资，因为它需要钱。
在这个阶段，许多企业会问这样的问题"我应该设定多少估价"。其实在这个阶段，融资可能比按照多少估值融资更有价值。而且估值本身是和企业成长的成熟度和商业模式未来的发展空间挂钩的，并不是简单的因为企业想融资多少就愿意放出多少股权。企业估值需要在市场上合理，才能在企业产品同质化的情况下，更好更快的对接合适的投资机构。然后投后部门一方面帮助企业梳理融资方案，另一方面帮助企业确定投后估值和节奏。
轮到c轮了。
A.盈利模式——变现渠道
在这个阶段，一方面是企业和管理层的投后部门帮助企业完善商业模式，但更值得深入研究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和发展。即使是天使轮，盈利模式也永远是思考的点，但在A轮尤为重要。当项目从A发展到C，合理的盈利模式会给企业带来更多的流量和现金流，大规模启动造血功能。比如B轮到的TMT公司，在规模上已经有了一定的优势，重心要转化到扩展性、性能和效率，以及细节处理和变现渠道上。
B.战略融资
对于现阶段的企业来说，融资不仅仅是寻找资金，更是寻找符合企业文化和企业未来战略的投资机构，不仅能带来资金上的帮助，还能带来更多的资源补充和支持。在这个阶段，投后部门要对企业未来的发展战略和规划有更深入的了解，梳理出目前符合企业文化属性的用人单位，然后进行资本匹配，实际上相当于专业FA的作用。在资本对接的过程中，不断解决用人单位的疑惑，梳理企业未来的发展方向。在这个阶段，甚至可能出现必要的转型或跨领域扩张，但必须慎重考虑。
3，D是Pre-IPO的转折。
一、战略布局
一般是大量资金接手D轮或者Pre-IPO。在这个阶段，企业往往拥有成熟的商业模式和良好的利润增长点。在这个阶段，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，比如业务并购，辅以补充，完善产业链，准备上市。
b、战略融资或并购
通过并购吸收中小企业，补充企业短板，成为现阶段企业发展的重点。必要的战略融资和并购将成为这一轮。后续投资机构要实时关注重点。从目前的投后管理来看，现阶段的投后作用已经开始减弱，更多的是定期跟进，补充资源。至于战略层面，比如融资或者并购，投后管理的深度还有待加强。
当然，被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业会在B轮左右大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到D轮，如果要被并购，投后部门要协助对接行业内或此时能形成战略补充的企业，协助对接。
4.IPO及以后
IPO及以后的投后管理相比前期增值点少了很多，但不代表不需要。定期的财务回访以及必要事件的披露和跟进，保证了企业上市后能够有效的发展壮大，从而保证了投资机构的利益。在这个阶段，投后部门扮演的更多的是医生的作用，并定期体验脉搏，以确保企业的健康发展。
一、案例分析
大部分公司在IPO后都可以有效地进行战略上的版图扩张，但也有一些公司是盲目购买。这里的案例给出了一些反面教材，供大家参考。
阿里美国对UC和高德地图的收购使得这两家行业龙头企业逐渐衰落。腾讯投资几百亿并购公司，很多都消失了。而被百度收购的91无线，现在也不得而知。可见，投入巨大的并购整合并没有推动BAT形成业务，反而在很大程度上消耗了企业资本，制造了内部管理摩擦。在工业层面，BATs的模仿和抄袭技巧让很多中小创业者感到恐惧，整合资源的短板让并购扼杀了很多创业方向，对行业的推动有限，甚至成为阻力。
无论是战略布局还是投融资并购，企业不仅要了解自身的产业结构，更要思考并购后的行动和增值。无论是商业模式还是技术水平，企业都可以不要在任何阶段停止创新。
综上所述，我们更愿意把投后部门和企业直接比作母子关系，当然不是指等级关系，而是指两者在发展语境中的相互依存关系。在不同的阶段，父母和孩子的关系要随着时间的推移而调整。早期的企业，就像刚出生的婴儿，刚刚开始生命，未来有无限可能。这时，妈妈s的培养和照顾非常重要，比如帮助种子轮企业拯救团队，提供财务和法律顾问。当你进入青少年阶段，你就可以靠吃喝来照顾自己了。这个阶段你更注重精神上的熏陶和培养，防止走弯路，就像Pre-A轮的企业一样。孩子进入20岁，性格和思想各方面都比较稳定，所以这个时候是大方向的掌控，过多细节上的问候容易适得其反，类似于C轮周围的企业。步入中年，各方面成熟，类似即将IPO。或者对IPO有意见的公司可以定期不定期的关照和打招呼。