企业是怎么建立起来的，团队呢？
总结起来就是一句简单的话:永远保持你的团队胜任愉快，寻求最佳解决方案。
|如何自己开车？
1.梦想从一千个人到一千个人一个梦想。
让我们先来谈谈实现梦想。对于一个几千人的团队来说，有人在要求薪资和职位。有的人追求的是自己的价值和能力，有的人追求的是未来。
每个人都有每个人。;一千个人就是一千个梦想。那对公司来说就简单多了，就是解决问题，关注用户价值和商业价值。那么如何实现梦想，验证生态呢？对个人而言，我们为每个人制定计划，这样个人的计划就与公司保持一致。;的战略指标。
这就要涉及到几个核心操作，即战略指标的分解和个人成长的胜任力模型，以及相应的绩效考核。同时要让梦想迭代，定期看到部分，逐渐变成现实，可以定期验证，形成梦想实现和验证的闭环。
2.如何进行自驱动验证
那你怎么知道你的团队实现了从一千人到一千人的梦想？公司和个人之间的联系如何？;共同的梦想？一般的团队会有四个阶段。举个例子简单说说这几个阶段。比如今年金融集团的KPI是利润20亿。
对于第一阶段，我们有什么资源和我们做什么，例如，我们现在只支付业务，并通过收取一些费用来赚取利润，然后我们会告诉小组，我们可以今年不能完成KPI因为只能赚1亿，然后说服决策层修改KPI指标。
对于第二阶段，你想做什么，找什么资源？比如为了实现利润20亿的目标，我们会发展支付之外的其他业务，比如贷款业务，理财业务。如果这些人不如果不了解这个行业，他们会找这方面的专家来做。
在第三阶段，有可能我们不连方向在哪里都不知道，只知道一个KPI指标，20亿利润。比如我们要快速提升自己的风控能力，同时发现这方面的人才和知识储备不够。这时候你就要去寻找和招聘专业人士，帮你想清楚怎么做策略，怎么做模型，怎么搭建算法平台等基础设施等等。其实做到这一步是很难的。首先要解决的是管理者是否愿意找一个比自己强的人，来了之后怎么办。其次，如何找到自己想要的人；最后，通过什么方法说服别人加入。
第四个阶段是:团队可以复制，比如招一个新人进来，快速融入你的团队，快速独立。业内有句话，想知道这家公司的文化是什么样的，只要看看一线员工的言行就知道了。然后，它需要建立一个系统，使团队成为一个"极度口渴"期待成功，愿意付出超乎寻常的代价。
|如何帮助战略得以实施
1.关注战略
目标推导:从使命愿景，到战略(未来3-5年要做什么)，到目标(今年要做什么)，到业务KPI(各产品线要做什么)，再到技术战略KPI的分解，这其实就是一个目标推导的过程。所有人和所有东西都在这个市场上，专注于集团的战略目标。
大家是基于共同的愿景，共同的理想和使命；大家合作的时候都会有机会变得透明，平行合作管理会容易很多。同时，当团队内部出现矛盾时，能够迅速统一思想，执行计划。
技术和业务的关系有几个阶段，从单纯做需求，到赋能业务，到驱动业务，到引领业务。
这里需要特别注意的一点是，战略闭环需要通过产品和运营思维进行推演和验证，这样技术战略和技术实现才能持续。
设定目标
最低目标:目标的具体值可以通过数据来验证，即根据去年s的情况，行业的情况，整个市场的情况，今年会不会有新的东西加入，先根据经验拿一个，再用数据验证。
故事感:目标要有故事感和美好的想象，比如解决多少就业岗位，服务多少用户，为多少城市提供XX服务，改善我们的生活。
如果直接说今年要赚1亿，这个时候可能会出现唯利是图，一切以盈利为导向，影响公司的长期战略。为了短期利益牺牲长期利益。一个有故事感的目标不仅能激励团队，还能引导团队的后续实现。把公司s指标转化为自己的目标，并激发:领导的平台在推动，团队在推动。比如一个人能完成10万，5个人不是50万，可能是100万；同时，让自己承诺一种仪式感；头发是你自己的内驱力。
闭环沟通:要和员工一起找到突破点和最优解，避免后期的畏难情绪。同时，领导及时提醒梦有多惨。不是每个人都要交流，但是一定要找到关键的KP。一般一个团队有10%的人是自我驱动的，通过他们来带领团队就很好了。
沟通后的结果:极度渴望成功，愿意付出超乎寻常的代价。
梳理路径
很多时候，我们的目标定得很好，为什么不好好执行呢？很多公司或者团队觉得自己的战略很明确，就是下面的员工执行的不好，觉得自己没有问题，这就是员工的问题。其实他们漏掉了一个关键步骤，就是路径梳理。
梳理路径的过程就是拆分指标，找出瓶颈，给出解决方案。只有目标，没有路径，就像一头野兽，只有脑袋，没有四肢，只能梦想看到美食，却无法到达。
比如我们做APP的日活一亿，设定这样的目标很简单。关键是到达的路径是什么？它的前端瓶颈是什么？？
接下来讲讲如何围绕目标梳理关键路径:包括索引拆解的策略，以及如何做的一些实际案例。索引拆卸策略有两个核心:
要明确自己服务的场景和自己的核心能力。比如你服务的电商、物流、金融等场景，你的应用系统能力、中间件能力、机房等基础实施能力；
清理您的协作支持团队。比如财务系统，给你多少运营预算，如何进行经营业绩考核，今年给你多少IT预算；人事制度，给你多少招聘名额，多少人才库，晋升渠道空间等。
不同的行业有不同的实践路径，可以在实践中改进。
确定大致情况
将军的确定主要是关于任命，不是训练，而是通过任命流程，登陆训练，驾驶训练。成为将军有两个先决条件:
首先，你应该分配你的产品线和人才，这要求你应该标记人才，跟踪人才，随时分配人才库，定期感知员工能力和职业发展计划；
第二是要有选择策略:我们的选择策略是"吃一个，三明治一个，看两个如果你是CTO，你至少要看到核心产品线的团队负责人。
这样，就会有足够的人才梯队和人才库；当你发现没人可用的时候，一定不是HR的问题，也不是员工的问题。肯定是你自己的问题。
5.奖惩分明
明确的奖惩包括三个方面:考核机制、考核周期、考核内容(当然包括绩效指标和非绩效指标)。
评估机制(参见阿里评估机制)
31:评估:一一加HRBP是你的上司，你的上司美国的主管，加上同行的HRBP，三个人一起评估，这样可以避免你的主管s对你单方面的看法，同时也方便选拔和发现人才。
12331机制:晋升，奖励和鼓励都与[123]，优化池[31]
自评讲故事:这个对考核很重要，就是每个考核周期来的时候，先自评，再写自己的案例。
从穆里尼奥的战术变革看阿里的地位起伏，何谓团队足球？
事实上，球并没有发生变化，没有发生质的变化。
英超各队高位压力大，阿里这种状态很难发挥好。如果阿里想在比赛中获得机会，他必须像黄林一样奔跑，这样他小小的身体就能获得更好的机会。
当然，如果阿里能像黄林一样奔跑，凭借他的天赋，他将会是一个一流的世界级位置。
在一个地方呆久了，大家就清楚你的套路了。穆帅，瓜帅，克虏伯都是这样的！It它在窝里呆了很长时间，所以你应该出去走走！